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Intelligence collective : comment s’assurer que les apprentissages servent aux organisations

 

Beaucoup d’organisations font face à des enjeux d’affaires de plus en plus complexes et la rapidité des changements leur demande de s’adapter à un environnement bouillonnant. L’enjeu des connaissances et des compétences devient ainsi crucial et s’avère être un avantage compétitif. Comment s’assurer que les apprentissages seront utiles à tous?

Bien des efforts sont faits par les organismes de formation, les universités et les écoles professionnelles pour supporter le monde du travail, par exemple en multipliant les stratégies pédagogiques pour rendre les formations plus pratiques. Mais est-ce suffisant?

 Le Conference Board du Canada (2011), dans un sondage auprès de 183 entreprises, rapporte que 53 % des participants à des programmes de formation estiment être en mesure de transférer leurs apprentissages au lendemain d’une formation. Par contre, après 6 mois, seulement 15 % d’entre eux disent être en mesure de transférer. C’est donc dire que si le participant n’a pas l’occasion de transférer immédiatement ses apprentissages de retour au travail, il risque fort de ne pas les utiliser. L’enjeu est donc important, autant pour le participant, pour les pédagogues, et pour les organisations, et tous ont un rôle à jouer.

Transfert de savoir : 3 facteurs d’influence

Plusieurs auteurs se sont penchés sur ces enjeux. Jean-François Roussel, dans son livre Gérer la formation : viser le transfert (2011), indique que les apprentissages, pour qu’ils soient transférés, sont influencés par trois groupes de facteurs, soit :

  • les caractéristiques individuelles des apprenants
  • les pratiques pédagogiques
  • l’environnement de travail

Il présente des outils et des processus susceptibles de favoriser un transfert durable des apprentissages. Cela va de l’analyse des besoins, à la conception, à la diffusion, et au suivi dans l’action. Il guide ainsi les actions des gestionnaires en suggérant des moyens de mieux soutenir le transfert des apprentissages avant et après la formation.

Développer la métacognition pour des apprentissages plus créatifs et durables

 Il guide aussi les concepteurs et les formateurs dans la conception et la diffusion de programmes qui optimisent le transfert. Par exemple, son guide des 20 actions clés donne des pistes pour développer la métacognition chez l’apprenant et favoriser le transfert. Il introduit quatre niveaux de transfert qui doivent guider les choix en matière de stratégie pédagogique.

Figure 1 : Quatre niveaux de transfert des apprentissages

Cette approche d’apprentissage qui vise la métacognition permet des apprentissages plus créatifs et durables, de par le recul et la diversité de points de vue qu’elle permet. Elle permet d’aller au-delà des apprentissages en « simple boucle » auquel le monde du travail est familier, soit d’être capable de détecter une erreur et de trouver les moyens pour la corriger. 

Travail collaboratif

Or, pour se rapprocher de l’organisation apprenante, il est essentiel de développer l’apprentissage en « double boucle », qui consiste non seulement à apprendre à corriger les erreurs, mais à modifier ses façons de penser et de poser le problème. La figure ci-dessous, inspirée des travaux de Chris Argyris et Donald Schon, exprime bien la différence entre ces deux apprentissages. Le défi est d’arriver à ce deuxième niveau d’apprentissage, que ce soit en classe ou en organisation.

Figure 2 : Les deux boucles d’apprentissage (d’après Chris Argyris)

Or, ce type d’apprentissage se fait difficilement sans travail collaboratif qui permet de comparer et de confronter les idées. Et la plupart des programmes de formation offrent peu d’occasions de faire un réel travail de collaboration où la divergence des idées est encouragée.

 

Jean François Ballay, dans son livre Tous managersdu savoir (2002), parle aussi d’apprentissage « créatif » comme étant une condition essentielle à l’organisation apprenante.

Figure 3 : L’équation du transfert

Il identifie les pratiques organisationnelles qui permettent une gestion plus efficace du savoir. Par exemple, il faut des dispositifs qui permettent à chacun d’accéder plus vite aux connaissances existant dans l’organisation ou à des outils et pratiques de gestion des savoirs (répertoires d’entreprise, communauté de pratique). Il supporte les organisations et les gestionnaires qui souhaitent développer la gestion du savoir dans leur structure ou dans leurs pratiques quotidiennes.

Capitaliser, transférer et renouveler le savoir

Son modèle de gestion des connaissances s’appuie sur trois concepts fondamentaux : capitaliser, transférer et renouveler le savoir. Cela réfère aux processus utilisés par l’organisation pour répertorier, évaluer, et constituer sa base de connaissances de façon à les distribuer ou à les rendre accessibles et utilisées, de façon à créer de la valeur.

Il faut également que l’organisation critique, corrige et ajuste sa base de connaissances. Dans son modèle, le concept de socialisation est vu comme un méta processus. Il s’agit d’une vision globale de la gestion centrée sur la communication, l’interaction et la collaboration.

Figure 4 : Gestion des connaissances : le modèle CTR-S (© J.-F. Ballay)

 

 

Hélène Tremblay, M.Ed, CRHA sera présente en tant que conférencière lors du prochain Colloque Gestion et RH 2017, une présentation du Journal de Québec, les 2 et 3 juin 2017. Horaire du colloque : https://colloquium.ca/colloque-focus-gestion-rh/
 

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